编辑导语：SaaS的一切需求离不开商家，更加脱离不了实际场景，而商家的需求又来自于用户，那么如何洞悉客户需求，走进用户，是电商SaaS中比较重要的一环。本篇文章主要从Shopify与SaaS的对比来展开讲述，快来一起看看吧。

一、既然有Amazon，为何还能有Shopify？

这是很多人问我的问题。

市场研究机构eMarketer的调查数据显示，在整个美国电商市场，Amazon的交易额占到了38.7%，是无可争议的霸主。

到2020年第二季度，Shopify的GMV已经超过了ebay，占据了约6%的市场份额。虽然这个体量与Amazon相比还有不小的差距，但Shopify最有可能成为Amazon的主要竞争者。因为它的收入增速太快了。

Shopify的增速有多快呢？见下表。

Shopify的增速几乎是每年110%。那么，什么样的运营模式，才可能有如此高的增速呢？

表面上看，Shopify和Amazon的电商运营模式相似，但其实二者走了完全不同的两条道路。

Amazon是一个第三方电商平台；而Shopify则是一个独立在线商店服务，也有人将其称为电商独立站，实质上是一个电商SaaS。

这有什么不一样呢？打个比方，Amazon就像一个大超市，好处是购买者集中，每天有成百上千的人涌入。但是他们并不是来特别寻找你的产品，只是路过你的摊位而已。

加入这样一个第三方平台的好处是，它的流量可以为你带来很大销售机会。

而坏处则是，无论你有多大的品牌、多么高明的营销水平；也只能与其他商家一样，在摊位前费力地吆喝拉客。

Shopify就不一样了。它可以按照你的意愿，为你建一个高逼格的独立商店。

这样你就不用再混在众多千篇一律的摊位中，而是借助于平台服务，用你自己的方式展开营销。

至于行与不行，全在于你的经营能力和方法。

所以说，Shopify和Amazon是两类公司。

Amazon是一个彻头彻尾的电商企业，它除了为外部商家提供交易平台外，还在平台上经营自己的生意。

因此难免会自我优待，即用其它商家的数据，来辅助自己的经营决策。

而Shopify是一个纯粹的电商SaaS服务商，它只提供工具和服务，平台上没有自己的生意。因此也就少了与商家的利益冲突。

说到这里，可能就会看出Shopify和Amazon的商业模式是不同的。

但本文的目的不是为了比较两种商业模式的优劣，而重点是探究电商SaaS，如何才能像Shopify那样做大。

写作本文时，Shopify的市值是1098亿美元。与大多数SaaS企业不同的是，Shopify已经盈利，其ARR超过40亿美元，NRR约为110%。

在以SMB为主的SaaS领域，做到这个收入水平真心不容易。那么Shopify凭的是什么呢？

二、Shopify凭什么与Amazon竞争？

Shopify做到今天这个程度，有人说是因为它的建站工具好，还有人说是开店成本低，能吸引到更多商户。

其实这些说法经不起推敲和反证。就好比是从集贸市场搬到独栋商厦，如果卖不出去东西，环境再好、物业费再低也没用。

Shopify在全球175个国家/地区，拥有170万家企业商户。它们使用 Shopify实现了超过2000 亿美元的销售额。那么，这些商户究竟为什么会选择Shopify？

作为一家SaaS服务商，要想出人头地，除了在服务上做文章之外，没有别的办法。

很显然，是Shopify的服务把它们吸引来的。但市面上同时还有很多电商SaaS，比如目前火热的出海电商，它们的服务，为什么就没有那么大的吸引力呢？

通常，SaaS服务价值的大小，主要体现在两个维度：一个是服务的深度；另一个是服务涵盖的业务范围，可以理解为服务的广度。

所谓服务的深度，也就是服务的细化程度和深入程度。即用自动化的工具，帮助商家处理所有细节问题。而服务的广度，是指开店可能经历的所有业务环节。

Shopify在这两个维度上都做到了极致，所以就不难理解为什么有大量商户投奔其而来。

在电商兴起的初期，“让天下没有难做的生意”，这句口号非常具有蛊惑力。但进入全面电商时代，其实所有的生意都更加难做。

Shopify不走寻常路（其实是没法与Amazon正面竞争），它把服务理念定为，让客户更容易。

也就是说，商户只需提供经营思路，其它的都由Shopify的服务来搞定，包括资金。

如果你是经商的小白，对工具和方法不熟悉，那还有各个领域的Experts来帮助你。当然，这些服务需要另外付费。

要吸引大量商户，还有一个关键问题要解决。即从电商平台到独立商店，必须解决客户来源问题。

习惯于电商平台的运营方式，也形成了固有的流量思维定式。现在脱离了电商平台，没有流量了怎么办？

通过提供各种通道和Buy Button，Shopify采取了完全不同的主动触达顾客的方式。

这不但可以让商户离顾客更近，还能一对一地管理顾客关系，解决流量方式带来的顾客缺乏忠诚度问题。

这就像是捕鱼：Amazon是把鱼赶到众多钓鱼者的面前，让大家竞争捕获。这种方式除了低价竞争导致利润变薄之外，关键的是缺乏顾客的忠诚度，很难形成复购。

而Shopify是为垂钓者配备顶级的钓具，然后用船把他们分别运到有鱼的水域，大家各钓各的鱼。这种方式没有价格竞争，容易维护一批高忠诚度的顾客。

在电商领域，直接以平台vs平台方式，挑战电商平台霸主是非常困难的。但是，借助于SaaS商业模式，就有可能通过服务，走出一条不同的道路。

三、SaaS+FinTech：Shopify的赚钱之道

Shopify的主要客户群体是SMB，所以收费就不能太高。实际上，Shopify的定价在SaaS行业已经是非常低了，如下图所示。

因为定价不高，仅依靠SaaS的订阅收入，做到40亿的ARR，还是相当大的难度。但如果提高订阅收费，就可能会把一些SMB赶跑。

俗话说，谈钱伤感情。其实最伤感情的，是从未好好谈过钱。既让客户认为物有所值，又能保证自己的收入，Shopify对于收入的设计，是SaaS行业的一种创新。

分析Shopify的收入构成可以看出，其支付和商家服务收入，占比超过60%。严格地说，这些收入并不能算作ARR。

因此，Shopify并不是纯粹的SaaS公司，而是SaaS+FinTech。具体说就是利用SaaS的获客和留存模式，而从金融服务上赚钱。

那么商家为什么愿意付出这些费用呢？答案是“没钱”也能做生意，还可以用销售收入偿还借款。

这也不难理解，为什么Shopify主要做的是SMB的生意。

因为大企业自身的资本充足，或者容易获得低成本的资金，对金融服务的需求没有SMB那么强。

虽然Shopify也推出大企业的Plus版，但大企业收入的占比始终没有突破30%，甚至还出现下滑趋势。

四、Shopify的生态必要性

电商SaaS也需要客户成功。但仅靠Shopify自己的力量，显然无法服务全球数以百万计的商家。解决这个问题只能通过生态。

Shopify生态有一个庞大的Partner Program，遍布全球、精通每个领域的合作伙伴，实际上是伙伴承担了CSM的工作。

伙伴的业务通过两个平台展开：工具平台App Store和专家市场Experts Marketplace。

App Store中包括了6000+个应用。其中核心的应用由Shopify自己提供，比如实体店的Shopify POS。

其它应用是第三方提供的，以满足商家个性化的需求，比如选品、不同国家和地区的计税服务。

线上商店看似节省了很多销售员的雇佣成本，但实际上，做好一个线上商店，却需要更多专业人员，如商店设计、选品分析、营销通路、数据处理等，一样都不能少。

开个网店雇佣很多员工，显然不现实。

在Experts Marketplace找到合适的专家帮助，是一个低成本解决问题的方式。哪怕是“不知道卖什么赚钱”这类的小白问题，都有专家提供数据分析结果。

在Shopify这样的生态环境下，可以说商家遇到的任何问题，都会找到解决方法。所以，让客户更容易这句话，还真不是一个口号。

反之，如果没有生态，Shopify也不可能快速做大。正因为深谙这个道理，所以Shopify对伙伴关系的处理比较宽松，而不是锱铢必较地分润。

从其收入来源中可看出这点：2020年来自伙伴的收入占比为20%，但2018年时还只占8%。

生态，对于Shopify的成功不可或缺。

五、国内电商SaaS的借鉴意义

作为总结，这个问题分为以下4点。

1. 跳出流量思维

电商发展的初期，互联网+商家的平台型电商是主流。这个商业模式是建立在流量的基础上，如国外的Amazon、eBay，国内的淘宝、拼多多。

随着垂直类电商平台的出现，流量被不断分流；又随着FB、抖音、快手等社交电商的兴起，流量不但被进一步分流，还被不断地“截胡”。

流量的生意越来越难做了，独立商店+SaaS的电商服务随之产生，于是商家有了另一种选择。

国内的电商SaaS发展较慢，其中一个重要的原因是陷于流量思维，甚至有人把电商SaaS看作是所谓的私域流量。

其实，私域流量是一个很扯的营销噱头。你不能认为把顾客吸引到你的摊位前聊上几句，TA就是你的私域；因为TA转身又去别的摊位前聊的更久。

其实商家要建立和管理的，是顾客的忠诚度，这跟私域流量没多大关系。

可见，流量并不是商户选择电商SaaS的主要因素；不跳出流量思维，电商SaaS很难做成。

2. 打造自己的服务蓝图

Shopify最牛的，并不是把一堆工具捆绑到一起；而是打造了一张完整描述其服务系统的服务蓝图，这才是其核心竞争力。

Shopify的服务蓝图有两个特点：一是深度服务，二是全流程覆盖。

先说深度服务的必要性。电商SaaS的逻辑是通过向商家提供完备的服务，帮助商家更有效率地经营。所以服务的深度是必要的。一个SaaS的服务能力，很大程度上取决于服务的深度，也就是服务的原子性。

实现深度服务，不一定都需要自己完成。可以与其它SaaS联合提供，或者通过API由开发者完成。

有深度的服务对于商家的体验，就是不用操心线上商店的环境设施，而把精力集中在自己的生意上。

再说全流程覆盖的必要性。如果只在一个业务环节上提供深度服务，还不能很好满足商家在线经营的需求。

因为一笔在线的交易，是一个紧凑的过程。所以服务蓝图上的核心部分，最好是由电商SaaS服务商一家完成，而不是几家的SaaS拼凑而成。

那样不但实施复杂，还可能会增加商家的集成成本，流畅性也会大大影响用户体验。

所以我们看到，Shopify核心应用都是自己做；而非核心的、个性化的应用，可以由其它SaaS提供。

3. 开始生态建设

所谓生态，包括了SaaS生态和服务生态，如Shopify的6000+App，不计其数的各类partner的服务。

生态对所有SaaS都是重要的；特别是电商SaaS，是不可或缺的。

国内SaaS的行业生态还处于早期，对于电商SaaS来说更是空白。所有的服务都是自己做，这很难做大或规模化。

4. 机会与竞争

国内电商平台的机会已经不大了，但电商SaaS的空间却很大，将成为SaaS的新热点。比如有赞，在电商SaaS方向上，已经走出去很远了。

随着流量时代的终结，相信会有更多的SaaS服务商进入这个领域，也会出现更多的行业生态SaaS和服务伙伴。

我还经常被问到一个问题：现有电商平台巨头，会不会进军电商SaaS？

坦率地讲，这种可能不是没有。不久前Amazon内部启动了一个名为“圣徒计划”（Project Santos）的项目，目标直指Shopify。

不过我认为电商平台与电商SaaS，是两个不兼容的方案。比如针对一家新商户，是让它去电商平台，还是电商SaaS？都没有什么根据。

国内情况也基本类似。不过对于一些不依靠流量的电商领域（如出海电商），电商平台巨头可能会布局和进入。

不过，对电商SaaS来说，这也不用担心。因为二者是不同的商业模式，巨头并没有特别的优势。

作者：戴珂；：ToBeSaaS

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